Ангарск Архангельск Астрахань Балашиха Барнаул Белгород Благовещенск Братск Брянск Великий Новгород Владивосток Владикавказ Владимир Волгоград Волжский Вологда Воронеж Грозный Дзержинск Екатеринбург Зеленоград Златоуст Иваново Ижевск Иркутск Йошкар-Ола Казань Калининград Калуга Кемерово Киев Киров Комсомольск-на-Амуре Кострома Краснодар Красноярск Курган Курск Липецк Магнитогорск Махачкала Миасс Москва Мурманск Набережные Челны Нальчик Нефтекамск Нижневартовск Нижнекамск Нижний Новгород Нижний Тагил Новокузнецк Новороссийск Новосибирск Озерск Омск Орел Оренбург Орск Пенза Пермь Петрозаводск Подольск Псков Ростов-на-Дону Рязань Салават Самара Санкт-Петербург Саранск Саратов Севастополь Симферополь Смоленск Сочи Ставрополь Старый Оскол Стерлитамак Сургут Сыктывкар Таганрог Тамбов Тверь Тобольск Тольятти Томск Тула Тюмень Улан-Удэ Ульяновск Уфа Хабаровск Химки Чебаркуль Чебоксары Челябинск Череповец Чита Шадринск Шахты Южноуральск Якутск Ярославль
здесь может быть
Ваша реклама
В Вашей корзине нет ни одного товара.
Аккумуляторы даром | Главный аккумуляторный портал страны / О компании / Новости / Откровения учредителя аккумуляторной ГК Исток

Откровения учредителя аккумуляторной ГК Исток

Владелец аккумуляторной компании о том, почему разорвал контракт с «Роснефтью» и как прошел через «маски-шоу»

«Как только правительство начинает призывать: «Не кошмарьте малый бизнес!» — это воспринимается как команда «фас» , — считает владелец компании по продаже аккумуляторовНагим Абдулганиев. В интервью «БИЗНЕС Online» он рассказал, как создал бизнес, пройдя через кризисы и предательство бывших друзей, почему производители считают, что «дилеры — это сволочи», а с государством лучше не связываться.

Нагим Абдулганиев: «Наши отечественные производители корячатся, но не могут создать условия для работы дилера. Им все кажется, что дилер — это сволочь, которая зарабатывает за счет них слишком много денег»

«МЫ РАБОТАЛИ ПО НАИТИЮ»

— Нагим Ахметович, как родилась компания «Исток»?

— Благодаря простой наблюдательности. В конце 90-х я работал в автотранспортной компании в Набережных Челнах. Кризис тогда вынудил закрыться не одно предприятие. Я увидел, что стала свободной ниша услуг по зарядке аккумуляторов, и решил этим заняться. Больших денег не ждал и, само собой, не думал, что со временем это вырастет в самостоятельную компанию с филиальной сетью. Перейдя директором в малое предприятие при тресте «Стройподряд», я получал там зарплату и относил аккумуляторщику. Зато каждый день мог прийти к нему и взять из выручки 15 рублей, чтобы заправить машину или купить домой продукты.

Отработанные аккумуляторы у нас забирали. Но когда мне сказали, что за них получают деньги, я заинтересовался: а куда девают старые аккумуляторы? Выяснил, что они относятся к опасным отходам, то есть это лицензируемый вид деятельности. Изучил тему, поехал в Тюмень — заключил договор на утилизацию аккумуляторов. А в апреле 1999 года получил лицензию номер один в Татарстане на обращение с опасными отходами.

— Тюмень была ближайшим городом, где можно было это сделать?!

— Помимо того, что у местного аккумуляторного завода была официальная лицензия на переработку таких отходов, их бренд уже зарекомендовал себя на рынке. В мае того же года я полностью ушел в собственный бизнес… Первые месяц-два ты работаешь на энтузиазме. Так, впервые поехав с товаром в Тюмень, я прописал себе на 20 дней задачу из 11 пунктов: подобрать коллектив, найти место под торговую точку, запустить ее и т. д. Я не выполнил только один пункт. Даже первую партию аккумуляторов, полученную за лом, успел за это время распределить на рынке Челнов.

— Вероятно, везти аккумуляторы в Тюмень и обратно было затратно? Где вы взяли средства?

— Обратился к другу. Перед моей поездкой мы двигали его холодильник и из-под линолеума доставали заначку — он копил деньги на квартиру. Я менял доллары на рубли, ехал в Тюмень. Через неделю, продав часть товара, возвращал ему долг. А через две недели мы снова двигали его холодильник. Такой у нас был цикл (улыбается)… Сдав в Тюмени отработанные аккумуляторы, я на вырученные средства, добавив энную сумму, покупал новые. Здесь раскидывал их по сторонним розничным торговым точкам. Затем появилась собственная точка. Мы тогда не знали, ни что такое b2b, ни b2c — работали по наитию. Позже, читая бизнес-литературу, я понял что, оказывается, все делал так, как и должно…

В 2003 году мы открыли первый филиал в Бугульме, а к 2010 году у нас уже было 23 торговые точки и 12 филиалов в Татарстане, Чебоксарах, Уфе, Ульяновске. Мы уходили в регионы, вводили новые продукты: масло, тосол, смазки, сопутствующие товары.
ГК Исток, статья

«Старый работник говорит: «Ну уж нет. Сегодня мы продадим дешевые аккумуляторы, а через три-четыре месяца нам их притащат на гарантийный ремонт. Мы испортим имидж компании и попадем на деньги»

«КАКОЙ ВЫХОД? СОКРАТИ 10 ПРОЦЕНТОВ ПЕРСОНАЛА!»

— Одним словом, дело пошло?

— Да. На 2011 год пришелся пик продаж, это практически полмиллиарда годового оборота. Мы жили припеваючи: купили базу, меняли транспорт, платили людям достойную зарплату. Она была даже выше, чем сейчас: доходы позволяли делиться. Как бизнес спонтанно создавался, так рынок и позволял ему расти. Но в 2013 — 2014 годах мы вошли в глубокие убытки. Стали анализировать и увидели, что у нас огромные кредиты, неоправданно высокие товарные запасы, неликвид, раздутый штат: 130 человек персонала и у каждого своя должность, своя форма оплаты. Когда у тебя 35 — 40 миллионов кредитов, ты работаешь практически только на них.

— И что вы предприняли?

— Обратился было в известную в бизнес-кругах московскую компанию «АМИ-систем». Они озвучили стоимость услуг по диагностике бизнеса — 7 миллионов. Мы не были готовы к таким расходам.

А потом я встретился на выставке в Москве с хорошим партнером и другом, гендиректором турецкой аккумуляторной компании Ульки беем. На вопрос о том, как бизнес, признался, что тяжеловато. Он поинтересовался: «5 процентов чистой прибыли относительно валового дохода получаешь?» Услышав нет, вынес приговор: «У этого бизнеса нет будущего». Я заволновался: «И какой выход? У меня же коллектив 132 человека». Говорит: «Сократи персонал на 10 процентов». «А если это ничего не даст?» «Еще на 10 процентов, и так до 50». В тот же вечер, придя в гостиницу, я отправил в компанию приказ о сокращении. Мы людей не выгоняли: предлагали работу в смежных компаниях и просто не заполняли вакантные места: определенная текучесть же есть всегда. 10-процентное сокращение ничего не дало, и в ноябре 2015 года мы довели сокращение до 72 человек. Большой плюс, что в компании остались руководители филиалов и линейные сотрудники: логисты, продавцы, транспортники, аккумуляторщики, проработавшие со мной по 10 — 15 лет.

В 2016 году авторынок и особенно автокомпоненты просели до 23 — 24 процентов. Я же, сократив персонал вдвое, получил спад в 27 процентов. Но самое главное — мы переломили ситуацию, когда наши затраты превышали доходы.

— Ввели должность заместителя гендиректора по организационному развитию. Его задачей было структурирование бизнеса. В чем-то ему подчинялся даже я. Надо было отладить механизм так, чтобы каждый винтик в нем работал бесперебойно и при уходе одного ключевого специалиста, например, директора филиала, бизнес не хромал.

— Удалось?

— Да. Инженерно-технические работники у нас поменялись практически на 80 процентов, а бухгалтерия аж на 100 процентов. Это естественный процесс для любого бизнеса. Я об этом читал в книге «Слон на танцполе» про становление Сбербанка. Из-за чего возникает текучесть кадров? Люди выполняли свою работу, как им казалось, лучшим способом. А теперь им говорят, что надо все делать по-другому и система оплаты иная.

Нововведения многим пришлись не по душе. Однажды у нас разом 8 сотрудников казанского филиала написали заявления об уходе. Я все подписал без лишних разговоров, потому что понял, что это чистой воды шантаж. Это был хороший момент, чтобы освободиться от неэффективных работников…

В то же время мне было очень жалко, когда увольнялись люди, проработавшие со мной по 6 — 10 лет. Мы их даже торжественно провожали: благодарили за работу, дарили подарки. Однажды ушел исполнительный директор, который 7 лет практически управлял бизнесом. Напоследок он попросил, чтобы моя компания выступила поручителем по его кредиту в 3 миллиона рублей. По его словам, деньги ему были нужны для собственного бизнеса. Я согласился, а через два месяца он стал моим прямым конкурентом. Свое дело начинать сложно, а тут уже протоптана тропа… Не мы вершим суд — Аллах. Я знаю, кто и как пострадал из тех, кто нечестно поступил.

Однажды, еще в Челнах, когда наше предприятие располагалось на базе стройиндустрии, конкуренты во главе с директором базы организовали аналогичный бизнес прямо на воротах, пошли на демпинг по цене. У них был финансово крепкий соинвестор. Они решили, что прикроют мое дело, тем более что я тогда переехал в Казань. Не скрою: у меня было дикое желание взорвать или поджечь это здание — шайтан сидит в каждом из нас. Я пошел к своему институтскому другу Олегу, а он смеется: «Ты сегодня уже четвертый приходишь с такими мыслями». Он дал мне совет: «Сделай так, как будто их не замечаешь — не будут замечать и твои клиенты». Это сработало исключительно. Сейчас я то же самое говорю своим подчиненным. Да, конкуренты приходят и отбирают хлеб, но чаще всего именно конкуренция заставляет нас двигаться вперед.

аккумуляторы исток

 

«С УТРА В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ СЛУШАЛ НОВОСТИ: НЕ ОБРУШИЛАСЬ ЛИ КРЫША?»

— Что помогло вам выбраться из кризиса? Советы турецкого партнера?

— Где-то что-то подсказал Ульки бей, где-то Олег, где-то сам почитал литературу. Все вместе и сработало. Плюс ко всему я отработал 14 лет в производстве, а это очень хорошая школа.

— О чем речь?

— Мой институтский друг настоял на том, чтобы я переехал в Казань и открыл филиал «Камтента». Его специализация — тенты, ангары, торговые павильоны… А у меня здесь не ни родственников, ни знакомых. Знаете, как я подыскивал людей? Случайно за обедом разговоришься: «Чем занимаешься? Давай ко мне!» Так с улицы и набрал — на кадровые агентства у нас не было денег. Причем, начав с нуля, мы чуть ли не с первого года 12 лет подряд были в передовиках.

Помню, в здании ГИБДД на Оренбургском тракте в Казани надо было установить на месяц тентовый полог над площадью в 1620 «квадратов», чтобы рабочие в дождливую октябрьскую погоду могли завершить работу на крыше. Риск был огромный. Я утром просыпался и слушал в первую очередь новости: не обрушилась ли наша крыша? На тот момент это был самый объемный проект по всей группе «Камтент».

— Он вам, наверно, принес много денег?

— Нет, это больше была работа на имидж компании. Мы спокойно могли отказаться. Сомнения были, и конструкторы страха нагоняли. Но мой ангел-хранитель сказал мне: «Попробуй, рискни в разумных пределах».
«Прежде 70 процентов валового дохода приходилось на корпоративные продажи и только 30 — на розницу. Сейчас картина иная: 35 на 65»

— И кто этот ангел-хранитель?

— Наверно, мой папа. Я с 12 лет рос без него и в тяжелых ситуациях всегда чувствую, что нахожусь под чьим-то крылом. Я каждый год плакал на его могиле, а когда мне исполнилось 25, поймал себя на мысли: «Может быть, я должен сказать спасибо, что тебя нет». Оказавшись еще маленьким мальчиком брошенным на произвол судьбы, я рано стал мужчиной. Да, было нелегко. Иной раз у нас даже не было денег купить газовый баллон, который и стоил-то 1 рубль 32 копейки. Но как раз это и научило выживать. Если тебя некому взять за руку и поводить по институтам, зарезать и привезти барана, ты всего достигаешь сам…

— Вы сейчас продолжаете вести и этот бизнес?

— Нет, два с лишним года назад я ушел из компании «Камтент»: возникло непонимание с учредителем. Бизнес лучше строить одному. Если совместно с кем-то, надо все делать вбелую. А так как мы всегда экономили, прятались… Да, по управленческому балансу я должен получить неплохую долю, но по факту мне причитается всего-то 100 тысяч. И весь твой 14-летний труд и десятки миллионов дивидендов, которые были наработаны, остаются в чужих руках. Это больно. Но все, что не убивает, делает нас сильнее.

— Вероятно, вы сделали из этой истории выводы?

— В моем бизнесе соучредителей не было. А наемным сотрудникам я предлагал определенный процент от прибыли. Все, кто уходил честно, его получили. Но были и те, кто поступал подло. Всем же кажется, что соседская курица несет яйца почаще и покрупнее. При увольнении даешь ему миллион живыми деньгами без расписки, а он пытается вытащить твоих сотрудников, увести клиентов… Люди часто ошибаются в погоне за материальным. Александр Македонский просил, чтобы его похоронили с распростертыми руками. Когда его спросили зачем, он ответил, что тем самым хочет сказать: «Я завоевал полмира, а с собой ничего не уношу».
аккумуляторная компания Исток

«ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ КОНКУРЕНТЫ — МОИ УЧЕНИКИ»

— Вы когда-то начинали первым…

— Сейчас по утилизации аккумуляторов мы в Татарстане в первой пятерке, где-то третьи.

— А какое положение у вашей розничной сети?

— Выше нас только «Автомир». На казанском рынке кого только не было: нижегородская компания «Метагон», московская «6 банок». Они демпинговали, лезли во все щели, а сегодня нет ни той, ни другой. Закрыв предприятие в Москве, вторая еще два года не могла сделать это в Татарстане: раскидала товар с отсрочкой платежа, а большую часть «дебиторки» так и не собрала.

— Это специфика рынка?

— Да. Всем кажется, что в Казани денег куры не клюют и бизнес здесь идет как по маслу. В действительности татарстанский рынок очень сложный. Но мы сейчас ограничены только им. В том же 2012 году закрыли филиалы за пределами республики: провели финансовый анализ каждой торговой точки и убыточные порешили. Ныне у нас 7 филиалов и 18 действующих торговых точек в республике. Единственное исключение — город Димитровград Ульяновской области. Там просто удалось найти энтузиаста, который пришел с заводского конвейера и без образования, без всего потащил бизнес вперед. Прошлые годы дали очень хорошую динамику. В этом году тяжело всем.

— Но градус конкуренции это не снижает?

— Нет, конечно. Кстати, многие конкуренты на рынке — выходцы из «Истока», мои ученики. Только в Челнах могу назвать троих, в Казани не меньше. Если человек не знает больше в жизни ничего, кроме того, как продавать аккумуляторы, он пойдет и будет их продавать. Порой в таких ситуациях жена мне говорила: «Неужто тебе не обидно? Тебе же плюнули в душу». Соглашаюсь: «Да, но это слабый человек, я должен его простить». Самое тяжелое, когда из-за денег теряешь дружбу длиной в 30 лет: они того не стоят. Кстати, друг, который после нескольких лет работы душа в душу стал моим конкурентом, через 7 лет позвонил мне и попросил прощения.
 

«Мы уходили в регионы, вводили новые продукты: масло, тосол, смазки, сопутствующие товары»

«ВСЕМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ДИЛЕР — ЭТО СВОЛОЧЬ, КОТОРАЯ ЗАРАБАТЫВАЕТ НА ТЕБЕ СЛИШКОМ МНОГО ДЕНЕГ»

— В числе ваших партнеров была и «Роснефть». Почему вы прекратили с ней работать?

— Чтобы купить продукцию у господина Сечина, у которого дневная зарплата выше моей годовой прибыли, мне нужно взять кредит в банке, за свои деньги довезти товар до складов, найти клиента и ему всеми правдами-неправдами его всучить, а потом ходить за ним и выклянчивать свои деньги при том, что наценка копеечная. А завод говорит: «Выбирай квоту». Но когда ты у него просишь: «Дайте мне такое-то количество масла», тебе показывают фигу: «Нет у нас этого масла. Возьми, что есть». В 2016 году мы расторгли договор с этой компанией.

Еще работая в Ford, Ли Якокка говорил, что любой производитель силен своими дилерами: чем богаче дилер, тем богаче завод. А у нас в России дилерство выстраданное. Наши отечественные производители корячатся, но не могут создать условия для работы дилера. Им все кажется, что дилер — это сволочь, которая зарабатывает за счет них слишком много денег. В то же время ни один завод не попробовал организовать продажи в регионах. Извините, мы проделываем огромную работу. Какие только сведения ни предоставляем производителям: кому, что и в каком количестве продаем… У меня сидел отдельный человек, чтобы только эти данные сообщать той же «Роснефти».

— Многие говорят: мы отдаем продукцию дилеру, и его дело — по какой цене ее продавать.

— На татарстанском рынке тюменские аккумуляторы продвинули мы, а сегодня ими не торгует только ленивый. Например, один из наших конкурентов реализует их по цене, которая выше моей дилерской всего на 4 процента. Он получает аккумуляторы по бартеру и ломает весь рынок. Или вот мы столько лет работали с «Татнефтью». Она брала исключительно тюменские аккумуляторы — испытанный продукт. Но сменился руководитель, и новая команда потребовала скинуть цену на 10 процентов. Говорим: «Мы отдаем вам аккумуляторы всего на 7 процентов дороже, чем на заводе, плюс три месяца отсрочки». Но никого это не волнует. В итоге они нашли дешевую продукцию. 190-й аккумулятор заводского качества не может весить меньше 49,5 килограммов — внутри же свинец, активная масса. Когда тебе привозят аккумулятор весом в 39 килограммов, недостающие 10 килограммов могут быть только за счет свинца. Эти аккумуляторы служат примерно полгода… У англичан есть поговорка: я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи. У нас в Татарстане другие понятия: не важно какое, лишь бы дешевое. Притом еще надо дать откат, чтобы были соблюдены интересы.
 

«Обращение с опасными отходами до сих пор лицензируемый вид деятельности. Но посмотрите по городу, на каждой двери написано: «Купим б/у аккумуляторы». Ни у кого из них лицензии нет, но государство закрывает глаза»

— То есть бизнес в нашей республике имеет свои особенности?

— Наш татарстанский бич — клановость. Перед тобой закрыты двери. Начинаешь сравнивать ценники: твоя продукция порой до 30 процентов дешевле, но при этом тебе говорят: «Мы с тобой можем водки выпить, в баню сходить, но продукцию купить — нет. Сверху даны указания, с кем работать». Кто-то скажет: ты должен находить новые возможности. А зачем я должен кому-то лизать задницу для того, чтобы оказать ему качественную услугу? Я не ворую: работаю официально, плачу налоги. У нас у каждого пальцы веером: если у меня где-то во власти брат, значит, я хороший бизнесмен. Если вы сегодня имеете от нефти такие доходы, что можете на вертолете слетать на обед, то дайте и людям пожить и поработать.

— А сами утилизацию аккумуляторов вы не пытались наладить?

— Мы попробовали запустить переработку в городе Волжске соседней Марий Эл. Там удобная логистика и более дешевая рабочая сила. Но средства у нас были только кредитные. Во-вторых, оборудование после предоплаты в 18 миллионов мы приобрели в Воронеже с задержкой в полтора года, а параллельно надо было еще получить лицензию. Я потратил на это два года! Вложили деньги, а рынок изменился. Запускать проект средств уже не хватает. Да нам и не дали это сделать. Как позже выяснилось, кому-то просто надо было стать депутатом. В результате столько сил и средств оказалось похоронено.

— Человек, ставший народным избранником, лоббировал интересы другой компании?

— Нет, свои. Переработка опасных отходов имеет жесткие ограничения в плане экологии. Люди, не вдаваясь в суть, пошли по пути противостояния: мол, этим бизнесом здесь незаконно заниматься. Говорили, что заботятся о благе народа. Я их даже зауважал: «Надо же, как пекутся!» Но когда мне сказали: «Месяц потерпи, мы продвинемся, а потом делай что хочешь». Я в лице этого человека разочаровался в наших политиках.
магазины исток казань

«НА КАЖДОЙ ДВЕРИ НАПИСАНО: «КУПИМ Б/У АККУМУЛЯТОРЫ»

— В чем главная специфика вашего бизнеса?

— Торговля — это постоянная потребность в деньгах. В 1999 году, чтобы привезти первую машину аккумуляторов из Тюмени, а это 20 тонн товара, мне было нужно 37 тысяч рублей, а сегодня это уже 3,7 миллиона. И вся маржа, которая зарабатывается за счет наценки, съедается инфляцией на те же товар и оборудование. Плюс к тому у меня есть обязательства перед заводом: нужно сдать определенный объем аккумуляторов.

— Конкуренты вам его не перебивают?

— Бывает, кто-то пользуется административными рычагами, прибегает к серым схемам. У нас нет честной конкурентной среды в бизнесе. Обращение с опасными отходами — до сих пор лицензируемый вид деятельности. Но посмотрите по городу, на каждой двери написано: «Купим б/у аккумуляторы». Ни у кого из них лицензии нет, но государство закрывает глаза. В целом ситуацию в стране, исходя из глубины кризиса, называют холодной зимой. Поэтому мы пока не движемся вперед. Как только правительство начинает призывать: «Не кошмарьте малый бизнес!» — это воспринимается как команда «фас», и все бросаются на нас.

Хотя у основной массы торговых компаний, как наша, в которых работает от 10 человек до одной тысячи, и обороты-то не большие. Но никаких льготных программ для нас нет. В конкурсах на получение грантов мы участвовать не можем, так как не производственники. А ведь ретейл — это огромный рынок, в котором занята, наверно, большая часть населения. Почему-то торговлю всегда воспринимают так, что это барыги. На самом деле это те же дилеры, продвигающие продукцию производителей, и не обязательно с большой маржой. Как, например, я в случае с «Роснефтью» получал 12 — 13 процентов наценки, имея кредит и обязательства перед заводом, просроченные и невозвратные долги.

сеть магазинов в Казани Исток

«Двадцать процентов позволят мне покрывать издержки, иметь достойный фонд оплаты труда, возможность высвобождать деньги, чтобы не прибегать к займам. Большего мне и не надо»

«ТОРГОВЫЕ КОМПАНИИ СТАЛКИВАЮТ ЛБАМИ»

— Санкции как-то отразились на вашем бизнесе?

— Я даже был рад, что их ввели, но… Потребность российского рынка составляет примерно 13,5 миллионов штук аккумуляторов в год. Из них порядка 7,5 — 8 миллионов завозили импорта. Из-за санкций эта доля сократилась. Надо было бы увеличить производство аккумуляторов внутри страны: «Спрос есть — добавьте объема». Но наши заводы просто подняли цены. Зачем создавать рабочие места, если они и так могут получить маржу?

— Продукция для вас подорожала?

— Да, и такие дилеры, как мы, сразу просели: ценник-то вырос на 43 процента. А у нас обязательства: если выиграл тендер, обязан поставить товар и зафиксировать цену на аккумуляторы до конца года. Но кто знает, каким завтра будет курс рубля и биржевая ставка? К тому же каждую осень, когда возникает сезонный спрос, заводы поднимают ценник на аккумуляторы на 10 — 15 процентов. А если не выполнишь обязательства, ты недобросовестный поставщик. Таким образом мы попали в реестр по Ульяновской области: выиграли тендер всего на 292 тысячи рублей, но с отсрочкой платежа на 1,5 года. Разве это реально?

— Нерегулируемость рынка — одна из проблем?

— Да. Государству бы установить определенную «вилку» наценки: не ниже 11 процентов (лично у меня 9 процентов уходит только на затраты) и не выше 25. Сегодня же у кого-то наценка 12 процентов, а у кого-то все 70. Я не хочу быть барыгой и зарабатывать 50 процентов: 20 процентов позволят мне покрывать издержки, иметь достойный фонд оплаты труда, возможность высвобождать деньги, чтобы не прибегать к займам. Большего мне и не надо. А сейчас торговые компании сталкивают лбами. Кто-то ввязывается в демпинговую войну, а потом потихоньку сливается. Я думаю, мелкие компании постепенно вообще уйдут из бизнеса. Мы открыли производителям дорогу, дали им ключи — назвали тех, кому поставляем товар. Они выстроят свою логистическую схему и скажут нам до свидания.

— Сейчас-то ваш бизнес, наверно, движется по накатанной колее?

— Я бы не сказал. Есть масса моментов, которые выглядят как откровенный маразм. У меня есть лицензия на обращение с опасными отходами, но с меня требуют еще и лицензию на цветмет на том основании, что ГОСТ относит аккумуляторы к цветмету. Спрашиваю: «Зачем? Я же занимаюсь исключительно сбором и транспортировкой опасных отходов». Неважно: раз лицензии нет, заплати штраф, иначе это 171-я статья УК «Незаконное предпринимательство». Или вот у меня 9 корочек по технике безопасности: я должен их иметь по ИП, ООО «Исток», «Исток плюс» и за все заплатить. Зачем, если учебная программа одна и та же?

Причем требования предъявляются почему-то только к тем, кто законопослушен. Я поменял кассовые аппараты, а кто-то из моих конкурентов — нет. Почему я должен вытащить из оборота и выбросить 550 тысяч, а кто-то может работать, как раньше?

Государственной поддержки никакой нет. Наоборот, только палки в колеса вставляют. Мало того, что я должен поменять кассовые аппараты, так еще нужно заплатить деньги, чтобы утилизировать прежние рабочие! Согласен, нововведения необходимы, но создайте льготные условия: тем предпринимателям, у кого кассовые аппараты уже были, замените их бесплатно. Но нет, заплати деньги и потом еще будешь платить за каждый шаг: за регистрацию, за обслуживание, за запуск программ, за привязку к 1С. Бизнес доят. И сколько это продлится, одному Аллаху известно. И мы как стадо баранов, иначе давно бы подняли голову.

 

«Мы некогда зарегистрировали всю линейку: товарный знак, слоган, фирменный стиль»

«МЫ НЕСКОЛЬКО РАЗ ПРОХОДИЛИ ЧЕРЕЗ «МАСКИ-ШОУ»

— Какие компании входит в группу «Исток»?

— «Прайм фактор» занимается покупкой недвижимости и сдачей площадей в аренду. Компания «Стеклолайн» оказывает услуги по нарезке и обработке зеркал и стекла. ИП Абдулганиев — это розничная торговая сеть, ремонт, обслуживание аккумуляторов, их гарантийное и постгарантийное обслуживание, утилизация. «Исток Плюс » — это корпоративные продажи аккумуляторов, масел, тосола…

— Сколько работников занято в группе компаний?

— Порядка 130 человек. После оптимизации выработка на одного человека стала гораздо выше, при этом мы смогли поднять и фонд оплаты труда. В этом году я издал уже три приказа о повышении зарплаты. Например, с 1 апреля мы на 10 процентов подняли оклад водителям. Люди у нас получают соцпакет. Есть и дополнительный соцпакет. Это уже наша мотивационная схема. Да, мы ужимаемся в доходности. Видя, что происходит вокруг, — инфляция, растет в цене коммуналка и т. д. —поражаешься: как простой рабочий может прожить на 20 — 25 тысяч? Я вижу, как родственникам — а они все обычные наемные работники — тяжело приходится.

— В свой бизнес вы их не привлекаете — с близких людей тяжело спрашивать?

— Вопрос в другом: готовы ли они со мной работать. Точно знаю, что не каждый готов (смеется).

 

«Надо было отладить механизм так, чтобы каждый винтик в нем работал бесперебойно и при уходе одного ключевого специалиста, например, директора филиала, бизнес не хромал»

— Ваша розничная сеть работает под брендом «Исток»?

— Да. Мы некогда зарегистрировали всю линейку: товарный знак, слоган, фирменный стиль. Но, чтобы продлить охрану, я должен каждый год платить: никак не могу понять зачем. И даже не государству, а какому-то посреднику. Или, например, мы несколько раз прошли через «маски-шоу»: нас ставили к стенке, клали на пол вниз лицом.

— За что?!

— В рамках борьбы с хищениями цветмета. Помните, был бум — в пункты приема тащили кастрюли и заборы из садов. Была дана команда: арестовать, забрать компьютеры и потом гнобить, потому что из тебя можно высосать деньги. И никто не спрашивал, есть ли у тебя лицензия.

— Это было в 90-е годы?

— Какие 90-е?! Буквально недавно.

— Удается отстоять свои интересы?

— А как иначе? Вот у нас была проверка по наводке. Я сразу сказал: «Так просто не дамся, буду судиться». Мы выиграли массу процессов в Чебоксарах. Извините, я должен защищаться. Хотя сегодня ни по одному направлению невозможно на 100 процентов соответствовать законодательству: пожарный может найти 150 причин, чтобы закрыть мой кабинет. Суммы штрафов ужасающие. За одно нарушение, если у меня 132 работника, могут написать 132 протокола. И так по всем 25 пунктам.

аккумуляторная сеть исток казань

«Я ВЫРОС СРЕДИ ТРАНСПОРТА»

— Как вы попали в автотранспортный бизнес?

— Я вырос среди транспорта. Уже в 12 лет мне от отца достался мотоцикл. Видимо, поэтому я выбрал в Камском политехе автомобильную специальность. Отучившись, пошел работать в автоуправление при КамГЭС. Причем в АТХ-2 мне сразу дали автоколонну из 122 автомобилей. Но я же из деревни — работы не боялся. Помню, будучи студентом, в час ночи разгружал машину с хлебом. Вторая машина была в пять, и я утром не помнил, вставал в пять или нет. Мы разгружали вагоны, ездили на конвейер КАМАЗа, перебирали картошку на овощебазах. В общежитии я еще и плотничал: днем установишь дверь, вечером выбьют, наутро снова надо ставить (смеется)…

— И как вам далось руководство?

— Водители на меня, нового и, главное, такого молодого начальника, смотрели косо. Один даже спросил: «Что, есть мохнатая рука, что с институтской скамьи сразу назначили начальником автоколонны?» Я сказал: «Конечно!», хотя даже не понял тогда, что он имел в виду.

— Мохнатой руки у вас действительно не было?

— Нет, я пришел с улицы. Начальник автохозяйства, я ему очень благодарен, положился не на опыт, а на образование. Посмотрел диплом, спросил, занимался ли я общественной работой, приходилось ли мне выступать перед коллективом, служил ли и кем. То есть определил, что во мне есть лидерские качества, и с ходу предложил должность воротного механика. Я сразу вспомнил слова институтского преподавателя Дуфера Сабировича Садриева: «Чтобы водителя, лишенного прав, не выкидывать на улицу, его ставят воротным механиком». Думаю: «Неужто я пять лет отучился для этого?» Видимо, начальник АТХ что-то прочитал в моих глазах и после планерки огорошил: «Примешь автоколонну».

— И вы, не сомневаясь, приняли это предложение?

— Обычно кто-то должен подтолкнуть к правильному решению. Тогда получение диплома было событием, тем более что из шестерых детей в нашей семье только я, младший, получил высшее образование. Меня приехали поздравить родственники из Самары. Рассказываю о предложении зятю, транспортнику с солидным стажем: «Не знаю что делать, боюсь». А он мне: «Иди и работай. Научишься». Его слова вселили в меня уверенность. Кстати, Дуфер Сабирович в схожей ситуации мне как-то сказал: «Прежде чем сказать нет, подумай, предложат ли тебе повторно». Эти слова для меня до сих пор ценный путеводитель в жизни. Действительно, Аллах дает шанс каждому.
 

«Я считаю, ни в коем случае нельзя забывать про духовное: либо мы сами отвечаем за содеянное, либо будут отвечать наши потомки»

«ПРОДАЖА ПО ЦЕНЕ ЭКОНОМ — МИНА ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ»

— Каким ваш бизнес стал после оптимизации?

— Мы четко разделили розничную торговлю и корпоративную. Прежде 70 процентов валового дохода приходилось на корпоративные продажи и только 30 — на розницу. Сейчас картина иная: 35 на 65. Корпоративные продажи падают, потому что нет правил игры и гарантий, что ты получишь в срок деньги за поставленный товар. В прошлом году мы списали 3,8 миллиона невозвратной «дебиторки».

— Долги нельзя взыскать, потому что компании прекратили деятельность?

— Пока законодательство позволяет вывести активы, судиться бесперспективно. К тому моменту, как ты выиграл суд, у должника уже ни гроша за душой. Поэтому мы работаем только с проверенными контрагентами…

— Вы полностью отладили все процессы?

— За эти годы мы очень много сделали, хотя работы еще непаханое поле. Например, создали товарный портфель, сократили ассортимент аккумуляторов с 28 брендов до 8 — как оказалось, столько никому не нужно. Запустили автозаказ: сотрудники уже не участвуют в составлении заявки для торговой точки, и вместо трех диспетчеров в логистике спокойно справляется один. Вообще мы автоматизировали многие процессы. Теперь любую деятельность можно отследить пошагово.

— Как вы решаете пресловутый вопрос цена — качество?

— Обычно новый сотрудник отдела продаж предлагает: «Конкуренты демпингуют, а мы давайте введем цену суперэконом». Старый работник говорит: «Ну уж нет. Сегодня мы продадим дешевые аккумуляторы, а через три-четыре месяца нам их притащат на гарантийный ремонт. Мы испортим имидж компании и попадем на деньги». Действительно, продажа товара экономкласса — это просто мина замедленного действия.

Или иногда мне звонят из торговых точек: «Конкуренты продают аккумуляторы на 20 процентов дешевле». Говорю: «Проверю». Нет у нас таких цен. Они есть в Москве, Челябинске, там же масса некачественного левого продукта. Мы один раз так попали: вынуждены были сбыть масло по дешевке, объяснив, что оно трансформаторное, а не моторное. Поэтому «Исток» работает строго через официальных дистрибьюторов. Да, товар в этом случае чуть дороже, зато это качество.

аккумуляторы в казани

«Розница приоритетна, будем развивать ее и дальше. Нам почти каждый день поступают предложения о том, чтобы выставить ту или иную продукцию»

— А какие аккумуляторы лучше: наши или импортные?

— Отечественный аккумулятор для легковой группы при норме 36 месяцев легко прослужит четыре года, импортный может и пять лет. Но есть масса примеров, когда наш проработал все 7 лет, поэтому я бы не стал их противопоставлять. Мы продаем и те, и другие. У нас есть аккумуляторы турецкой Мutlu, американские Johnson Controls, Varta, Bosch. Работаем со словенской компанией. Довольно хорошая корейская продукция. Есть иркутские аккумуляторы, что-то из монобрендов. Вот в Елабуге открылся завод по производству аккумуляторов. Мы патриоты: эти аккумуляторы однозначно будут в нашем портфеле.

— Каким вы видите будущее компании?

— Розница приоритетна, будем развивать ее и дальше. Нам почти каждый день поступают предложения о том, чтобы выставить ту или иную продукцию. Не будучи ничьим дилером, я могу выбирать. Мы расторгли договор с «Роснефтью», а позавчера нам из этой компании позвонили с вопросом, почему мы с ними не работаем. Я ответил прямо: «Вы нам не интересны». Недавно на нас вышла и компания «АКОМ». Сколько мы к ним ни стучались, были не нужны. А сейчас у всех объем продаж падает, и я становлюсь привлекательным, потому что имею собственную розничную сеть. Это большое конкурентное преимущество.

— И традиционный вопрос «БИЗНЕС Online»: ваши секреты успешного бизнеса?

— Ты должен любить свой бизнес и понимать, зачем им занимаешься. Во-вторых, ни в коем случае нельзя стоять на месте. Ты должен уметь дать пинок сам себе. Мы, например, в 40 лет вели по три-четыре бизнеса. Я два дня работал в Челнах в «Истоке», три дня в Казани в «Камтенте». Но при этом все успевали — тогда энергетика была другая. Кроме того, я считаю, ни в коем случае нельзя забывать про духовное: либо мы сами отвечаем за содеянное, либо будут отвечать наши потомки. Один из моих принципов — прожить жизнь максимально честно, чтобы оставить как можно меньше долгов.

— Вы имеете в виду моральные долги?

— И моральные, и финансовые. У нас же партнеры со всей России, в том числе крупнейший Тюменский аккумуляторный завод — он уже 75 лет на рынке. Это передовые технологии, замкнутый цикл. Там работают величайшего ума люди. Я готов взять отпуск и, если директор позволит, ходить с ним рядом и всему внимать…

30.08.2017 21:46

любопытный 30.08.2017 15:58:45
"Нет у нас таких цен. Они есть в Москве, Челябинске, там же масса некачественного левого продукта."
Ну Москва это отдельное государство, а Челябинск то причем? Такая же провинция, как и Оренбург, Ижевск, Самара. Нет? Или там завод кто-то по производству супердешевых аккумуляторов открыл?))))
ответить    
оставить комментарий
Аккумуляторы Даром
Отзывы об АКБ Отзывы о магазинах Тесты АКБ Задать вопрос Реклама на портале
Яндекс.Метрика